Інтерв’ю членкині правління, директорки блоків IT, роздрібного бізнесу та диджиталізації Sense BankІнни Тютюн агентству "Інтерфакс-Україна"
Автори: Сергій Корхмазов, Дмитро Кошовий
— Пропоную розпочати з активів, а саме з кредитування. Sense Bank минулого року наростив кредити фізичним особам на 43% проти 34% в середньому по ринку, за даними НБУ. Внаслідок яких рішень і змін це стало можливим? В яких секторах відбулося найбільше зростання?
— Щоб картина була повною, варто поглянути на ретроспективу. До націоналізації, у 2021 році, банк мав власну кредитну політику і за темпами росту активів фізичних осіб трохи поступався ринку: 32–34% проти загальноринкових 35%.
З початком повномасштабної війни пріоритети змінилися — критично важливим питанням стала ліквідність. Враховуючи тодішній склад акціонерів, банк змінив стратегію, повністю зупинив кредитування та зосередився на збереженні платоспроможності. Були запропоновані програми погашення кредитів, відбулася заміна політик та процесів, які були зосереджені не на розвиток бізнесу, а на підтримку банку. Аж до моменту націоналізації банк на відміну від конкурентів жив у такому стані.
Тож на момент націоналізації у 2023 році темпи зростання кредитного портфелю були значно нижчими за ринкові.
Щодо нарощення портфелю, то роздрібний бізнес — це не корпоративний сектор, де можна залучити 10 великих клієнтів і одразу виконати план. Роздріб потребує кропіткої, планомірної роботи.
— Що саме зробила команда після націоналізації, щоб вийти на такі показники у 2025 році?
— Ми здійснили повний перезапуск. По-перше, оновили продуктову лінійку, яка за період простою у 2022-му втратила актуальність. По-друге, повністю перезібрали процеси продажів та змінили систему мотивації для фронт-персоналу. Саме цей комплекс заходів дозволив нам рости швидше за конкурентів.
Ми навіть ведемо окрему управлінську звітність щодо "нового портфеля", сформованого саме після націоналізації. Це дозволяє нам чітко бачити динаміку нашого відновлення.
За 2025 рік обсяг наших продажів склав 8,2 млрд грн, тоді як у 2023 році всього 100 млн грн. Якщо порівнювати з ринком (без урахування іпотеки, бо це окремий ринок), то загалом ріст кредитування склав 30%, тоді як у нас — 26%. Водночас серед інших державних банків ситуація дуже різна: частина гравців демонструє стримане зростання, а в окремих випадках фіксується навіть від’ємна динаміка. Важливо також враховувати структуру портфеля, бо деякі банки забезпечують приріст значною мірою за рахунок автокредитування, тоді як для нас це не core-продукт. Тому все наше зростання — це за рахунок споживчих кредитів та кредитних карток. Отже, у своєму сегменті ми рухаємося дуже впевнено.
— Ріст на 43% за рік — це справді вражає. Але як довго можна підтримувати такі темпи, тим більше в нинішніх умовах в Україні, коли ринок поступово насичується? Якими є плани на 2026 рік?
— Ринок дійсно стає менш активним, тому в бюджеті ми заклали зростання вдвічі і наразі впевнено йдемо до цієї цифри.
Зараз ми змінюємо фокус. Аналіз показав, що середній вік нашого клієнта — 35–50 років. Тому наше стратегічне завдання на 2026 рік — омолодити клієнтську базу. Для цього ми запустили дитячу карту "TRY" та першими на ринку впровадили сімейний підхід до обслуговування.
Ми розуміємо, що ринок уже розподілений. Тому наша тактика така: спочатку стати для клієнта "другою картою" у гаманці, запропонувавши інноваційні продукти, а згодом, через якість сервісу, стати основним банком.
— Якщо розібрати ваш роздрібний портфель по сегментам, що саме забезпечило ці 43% росту? Це картки, споживчі кредити?
— Головним драйвером залишається кредитування через кредитні картки (+40%). Водночас ми значно наростили обсяги споживчого кредитування (Customer Finance), повністю змінивши "шлях клієнта" при оформленні товарних кредитів за рахунок запуску великого портфелю продуктів з розстрочки.
— Мене, як не фахівця, завжди дивує економіка кредитних карт. Коли клієнт має пільговий період 30, 60 чи навіть 90 днів, на чому заробляє банк?
— У нас є дійсно унікальний для ринку продукт — карта "Хамелеон" із фактично безстроковим грейс-періодом. Це наша "фішка".
Банк заробляє на обслуговуванні клієнтів.
Але найголовніше для нас — це щоденна взаємодія. Ми боремося не лише за виданий кредит, а за показники MAU (активність за місяць) та DAU (активність за день). За останній рік наш показник DAU зріс із 20% до 26,5%, MAU – з 69% до 77,2%. За оцінками міжнародних платіжних систем, це один із найкращих результатів на ринку. Для нас важливо бути з клієнтом щодня.
Зростання портфеля на 43%, швидше ринку, дозволяє нам збільшувати нашу ринкову частку. Це також є однією з наших стратегічних задач, бо чим більша ця частка, тим привабливішим активом є банк.
— Якою наразі є ваша частка ринку, бо після 2021 року та процесу націоналізації банк об’єктивно втрачав позиції.
— За результатами минулого року нам вдалося піднятися з 4,4% до 4,6% від всього ринку. Це при тому, що в 2021-2023 роках ми справді значно втратили. Потрібен був час, щоб клієнти заспокоїлися і відтік коштів припинився. Нам це вдалося в середині 2024 року. З того часу ми не просто стабілізувалися, а почали впевнено приростати в клієнтській базі.
— Минулого року законодавство обмежило апетити фінкомпаній щодо відсоткових ставок. Чи відчули ви притік клієнтів, які раніше користувалися "миттєвими кредитами"? Адже до війни банк ставив собі за мету перетягнути частину цієї аудиторії за рахунок простоти оформлення.
— Ми — державний банк, який суворо дотримується стандартів НБУ. Наша ризик-політика не є "лайтовою": ми ретельно перевіряємо кредитну історію. Проте ми справді пропонуємо швидкість, порівнянну з фінкомпаніями. Секрет у тому, що ми активно впровадили штучний інтелект у скорингові моделі. AI аналізує величезну кількість показників миттєво. Це дозволяє нам ухвалювати рішення швидше за традиційні банківські моделі й охоплювати ширше коло клієнтів, не підвищуючи при цьому ризики портфеля.
— Зараз банки активно борються за колаборації з ритейлом — картка "Розетки" з ЮНЕКС Банком, спільна картки ОККО та Райффайзен Банку, картки АТБ кількох банків… Яка ваша стратегія таких партнерств?
— Ми — адепти побудови екосистеми на базі нашого мобільного застосунку. Наша ідея в тому, щоб клієнт отримував унікальні пропозиції для всіх сфер свого життя в одному місці.
Протягом року ми реалізували низку яскравих партнерських акцій з національними брендами – Comfy, EVA, Megogo та Bolt, які, на нашу думку, буквально "зламували" ринок. Саме завдяки цим кампаніям нам вдалося залучити понад 45 тисяч нових клієнтів і суттєво посилити свої позиції в роздрібному сегменті
.— Такі агресивні акції — це дуже дороге залучення. Чи не є вони збитковими для банку?
— У нас дуже суворий фінансовий директор, який прораховує кожен крок (посміхається). Це принципова позиція державного банку: жоден продукт не є збитковим. Кожна акція має чітко прораховану дохідність.
Ми обрали цей шлях замість класичної дорогої реклами брендів, у яку інвестують, наприклад, ПУМБ чи monobank. Ми не просто рекламуємо назву — ми пропонуємо конкретну цінність, так звану value proposition.
— Кого ви вважаєте своїми головними конкурентами в цифровій площині?
— Звісно, ПриватБанк — дуже складний конкурент, бо він великий. Але якщо говорити про "диджитальність", то наші основні конкуренти — це monobank, ПУМБ та А-Банк. mono також великий, тож ми більше орієнтуємося на наших найближчих конкурентів — ПУМБ та А-Банк.
Повторюся, ми конкуруємо не рекламою, а продуктом. Окрім акцій, у нас є унікальні фішки, наприклад, безкоштовна розстрочка на 3 місяці на будь-який уже придбаний товар. Тобто ви спочатку купуєте річ картою, а потім у застосунку вирішуєте, що вам зручніше сплачувати за неї частинами. Це і є частина нашої екосистеми — бути зручними та вигідними для клієнта щодня.
— Ваша співпраця з такими сервісами, як Glovo та Bolt, є відображенням стратегії на омолодження клієнтської бази? Які ще подібні кроки ви робите зараз?
— Так, це частина нашої довгострокової стратегії. Наприклад, зараз у нас діє безпрецедентна акція на техніку Apple. Після виходу iPhone-17 ми спостерігаємо справжній ажіотаж — у чергу на відкриття карт стають тисячі охочих отримати 12% знижку.
Важливий нюанс: ми маємо домовленості напряму з офіційним дистрибʼютором Apple в Україні, оминаючи посередників-ритейлерів. Клієнт може придбати легальний гаджет у будь-якому зручному магазині, але знижку та можливість розбити платіж на 3 місяці без відсотків отримує використовуючи саме карту Sense Bank.
Показники кампанії виявилися настільки сильними, що на них звернули увагу навіть у штаб-квартирі Apple.
— Хочу запитати про доволі великі резерви за портфелем кредитів фізичним особам. На початок грудня минулого року вони складали 15,8 млрд грн за розміру всього портфелю 13,5 млрд грн. Це суттєво краще ніж відповідно 17,9 млрд грн та 9,5 млрд грн роком раніше, але все одно доволі багато. З чим це пов’язано? Це спадок від часів до націоналізації? І що плануєте робити з цими поганими кредитами?
— Ви маєте рацію, нам дістався у спадок від попередніх власників великий обсяг проблемних активів (NPL). Це і валютна іпотека ще часів Укрсоцбанку, і старі карткові борги. Зараз наглядова рада напрацьовує план заходів щодо того, як ми розчищатимемо цей портфель. У нас окремий підрозділ займається цим питанням, щомісяця проводимо очищення балансу за рахунок сформованих резервів.
Важливо підкреслити: у нашому "новому" портфелі, сформованому після націоналізації, рівень NPL навіть нижчий за середньоринковий. Ми працюємо під пильним наглядом НБУ, тому дотримання критеріїв ризику є нашим абсолютним пріоритетом.
— Чи не боїтеся ви зростання проблемної заборгованості у нинішніх умовах: зараз у людей ключове завдання забезпечити собі та родинам тепло та електроенергію, а повернення кредитів навряд чи стоїть першим у їх порядку денному
— Ситуація в економіці дійсно складна, але українці — неймовірно відповідальні позичальники. Звіти НБУ підтверджують, що рівень NPL не зростає. Люди продовжують сумлінно обслуговувати борги, і показники зараз не гірші, ніж були у докризові роки. Це дозволяє нам дивитися в майбутнє з обережним оптимізмом.
— А як щодо джерел інформації про клієнтів? Наскільки вдається отримувати цю інформацію від кредитних бюро, бо раніше великі банки самі їх створювали та неохоче ділилися даними.
— Часи змінилися. Ми співпрацюємо з усіма трьома великими кредитними бюро. Більше того, ми впровадили унікальну послугу в нашому застосунку: клієнт може сам перевірити свою кредитну історію і навіть оформити підписку на моніторинг змін.
Але головне — ми не обмежуємося лише анкетою чи кредитною історією. Наші AI-моделі аналізують поведінку клієнта. Якщо людина давно з нами, система "знає" її краще, що дозволяє надавати індивідуальні ліміти та кращі умови. У нас також є інноваційний продукт — "Єдиний ліміт", коли клієнт отримує певну суму кредиту і сам вирішує, як її розподілити: на кредитну карту, на розстрочку чи на кредит готівкою.
— Передостаннє питання щодо активів — іпотечна програма "єОселя". Ощадбанк називає себе лідером у цьому сегменті. Чи плануєте ви з ними конкурувати?
— Ощадбанк справді є номером один в іпотеці, і ми це визнаємо. Хоча банк приєднався до "єОселі" одразу після націоналізації, ми не плануємо конкурувати з Ощадбанком за перше місце в цьому продукті, адже більше зосереджені на споживчому кредитуванні (consumer finance).
Проте навіть тут ми впровадили інноваційний підхід. По всій Україні іпотечним напрямом у нас займається лише 5 спеціалістів. Весь процес — від подачі заявки до повного супроводу — здійснюється через контакт-центр в онлайн-режимі. Клієнт приходить у відділення лише один раз — для фінального підписання документів. Це дозволяє нам рости швидко, не збільшуючи штат співробітників.
— Чи бачите ви перспективи для розвитку ринкового іпотечного кредитування поза межами державних програм?
— Головна перешкода для ринкової іпотеки сьогодні — це відсутність у банків такого "дешевого" та "довгого" ресурсу. Програма "єОселя", яка сьогодні займає близько 10% усього роздрібного кредитного портфеля банків, стала драйвером саме тому, що вона вирішує ці два питання: низьку ставку та тривалий термін кредитування. Поки ці обставини не зміняться на рівні всієї економіки, іпотека не зможе стати потужним самостійним драйвером ринку поза межами "єОселі".
— Який ваш прогноз щодо кредитних ставок на цей рік? НБУ наприкінці січня знизив облікову ставку до 15% річних з 15,5%, на якому він тримав її з березня 2025 року. Чи є надія, що кредити стануть доступнішими?
— Економіка працює просто: ставка кредитування напряму залежить від вартості залучення ресурсів. Якщо ми зможемо знизити вартість депозитів на 0,5 відсоткового пункту, то й кредити стануть дешевше на стільки ж. Це логіка, яку ми вже неодноразово проходили на ринку. Cost of risk (вартість ризику) зараз стабільна — вона не зростає, але й не зменшується. Ми прораховуємо це щомісяця для кожного продукту.
— Перейдемо до пасивів. Якщо взяти показник залучених коштів фізосіб на початок грудня минулого року – 46,9 млрд грн, то за рік він зріс всього на 0,3 млрд грн. З чим це пов’язано?
— Це наша свідома стратегія. До націоналізації банк залучав кошти за ставками, значно вищими за ринкові. Собівартість ресурсів була достатньо великою. Зараз у нас із ліквідністю все добре, тому пріоритетом стало здешевлення ресурсів. Якщо подивитися на наші ставки, то ми не то що не перші, ми в глибокій серединці.
За два роки ми знизили ставку залучення на 5-7 відсоткових пункти, тоді як в середньому вартість ресурсів зменшилася на 2,63 відсоткових пункти по гривні і на 1,36 в. п. по долару. Ми свідомо відмовляємося від занадто "дорогих" грошей, щоб мати можливість активніше і дешевше кредитувати. Зараз наше завдання — не агресивне залучення будь-якою ціною, а утримання наявних клієнтів через якісні сервіси та екосистему.
— Як ви залучаєте нових клієнтів, якщо ваші ставки за депозитами — у "глибокій середині" ринку?
— Клієнти приходять до нас не за відсотками, а за зручністю та сервісом. За 2025 рік ми не лише зупинили відтік клієнтів, який тривав після націоналізації, а й приросли на 50 тисяч активних користувачів. На 2026 рік план ще амбітніший — плюс 20%.
Головним інструментом залучення є наша система лояльності та мобільний застосунок. У нас, мабуть, найкращий кешбек на ринку: клієнт може обрати до 7 категорій.
— 7 категорій? Це справді багато. Наскільки я знаю, у monobank 2, у ПУМБ — 3.
— Так, клієнти дуже цінують цю перевагу.
— Раніше ваш застосунок часто критикували за складність. Вам вдалося це виправити?
— Це був наш "біль". Після націоналізації ми часто чули, що Sense SuperApp занадто важкий і заплутаний. Ми створили окрему команду, яка повністю переробила клієнтський шлях та дизайн. Результати видно в App Store та Google Play: оцінка на iOS зросла з 3,3 до 4,4, а на Android — з 3,6 до 4,7.
Унікальність нашого застосунку в тому, що це єдиний простір для фізосіб, ФОПів та юридичних осіб. В результаті ФОПи проводять онлайн 100% операцій, їм взагалі не потрібні відділення, фізичні особи — 95% операцій через застосунок. Водночас юридичні особи мають можливість проводити 90% операцій онлайн. Тож ми стали справжнім цифровим банком, де контакт із відділенням — це скоріше виняток, ніж правило.
— Крім кредитних доходів, важливу роль відіграють комісійні. Проте зараз їх стає дедалі важче збирати. Деякі банки, як-от Райффайзен, відмовляються від частини комісій, щоб краще просувати свій застосунок. Навіть ПриватБанк обнулив абонплату за обслуговування рахунку активних ФОП. Яка ваша позиція?
— Ми не є повністю "безкоштовним" банком, як monobank, наша стратегія інша. Ми не просто збираємо комісії, а пропонуємо інноваційні альтернативи. Наприклад, ми впровадили безкоштовну розстрочку на три місяці та моментальні платежі через систему НБУ без жодних комісій. Якщо ПриватБанк та ОщадБанк беруть за це 0,5%, то у нас це безкоштовно. Те саме стосується переказів за реквізитами (IBAN).
Як я вже казала, наше завдання — дати клієнту цінність. Ми не тримаємося за комісії як за єдиний спосіб заробітку. Ми хочемо, щоб клієнт якомога частіше заходив у застосунок (показник DAU). Для цього ми запровадили унікальну систему лояльності: крім 7 категорій кешбеку на вибір, у нас є 43 партнерські пропозиції зі знижками. Наприклад, зараз ми даємо 3% кешбеку навіть на оплату комунальних послуг. Коли клієнт бачить таку вигоду, він залишається з нами.
— Як щодо державних програм? Ви берете участь у проєктах на кшталт "Національного кешбеку" чи "єВідновлення"? Наскільки вони допомагають залучати клієнтів?
— Так, ми були серед перших, хто запустив "Дія.Картку" та долучився до програми "Національного кешбеку". Проте для нас державні програми — це лише "вхідна точка". Ми розуміємо, що люди часто відкривають такі карти ситуативно. Наша філософія в тому, щоб після першого досвіду клієнт зрозумів: із Sense Bank зручно, цікаво і комфортно. Якщо він почне користуватися нашими основними продуктами, ми впевнені, що він залишиться з нами надовго.
— Повернімося до депозитів та їх вартості. Інфляція знизилася до 8% з 12% торік, але облікова ставка НБУ лише з 15,5% до 15%. Якого зниження ставок депозитів очікувати?
— Навряд чи зниження на 0,5 в. п., якого очікували ще в жовтні-листопаді, викличе миттєву реакцію ринку. Для того, щоб ставки залучення пішли вниз, потрібен тривалий тренд та системна робота всього фінансового сектору. Якщо ставка буде падати більш агресивно, тоді буде падати ставка залучення. Ми остання інстанція, яка впливає на це питання.
— Щодо строкових депозитів. У вас їх частка доволі велика, але все одно за рік обсяг коштів на вимогу трохи зріс – з 17,8 млрд грн до 19,2 млрд грн. Голова Нацбанку Андрій Пишний минулого тижня сказав, що регулятор думає над можливістю додаткових стимулів для їх залучення. З чим це пов’язано?
— На частку строкових депозитів тисне фактор війни. Люди не мають впевненості, що через рік чи два ситуація буде стабільною, тому віддають перевагу поточним рахункам, де гроші завжди під рукою. Більшість банків зараз фокусуються саме на моделі залучення поточних ресурсів. Втім ми боремося за строкові ресурси та робимо ставку на утримання клієнтів: той, хто вже розміщував у нас кошти під час війни – на 6 місяців, на рік — швидше за все, переоформить депозит знову.
— Також серйозним конкурентом строковим депозитам стали ОВДП (облігації внутрішньої державної позики). До війни ваш банк був лідером у запуску продукту купівлі цінних паперів, у тому числі й за кордоном, через застосунок. Як цей напрям розвивається зараз?
— ОВДП — це наш головний конкурент за кошти клієнтів, але ми зробили цей інструмент частиною своєї пропозиції. Цифри говорять самі за себе: за 11 місяців минулого року 29,95 тис. клієнтів уклали 242,71 тис. угод на купівлю ОВДП на загальну суму 19,95 млрд грн. Це за портфелю пасивів 47 млрд грн! Загальний обсяг портфеля ОВДП фізичних осіб у Sense Bank становить понад 13,14 млрд грн, або 12,4% ринку.
Це свідчить про величезне бажання клієнтів кудись інвестувати. Клієнти шукають, де можна заробити більше, ніж на стандартному депозиті. Тож ми бачимо запит від клієнтів на розробку інвестиційних інструментів.
Ми зі свого боку розробляємо та готуємо презентацію для клієнтів, куди вони ще можуть вкладати гроші. Зараз це, як завжди, нерухомість та ОВДП – нічого не змінилось.
— Є ще валюта, але долар за минулий рік програв і депозитам, і тим більше ОВДП. Що відбувається з ціною криптоактивів ми також бачимо. Є ще венчурні фонди…
— Венчурні інвестиції — це складна сфера, де без фінансового консультанта легко втратити кошти. Ми бачимо цей запит на професійну допомогу.
Підсумую. Ми готуємо розширену програму інвестицій. Найближчим часом ми плануємо запустити інвестиції не лише в ОВДП, а й в інші інструменти. Наша мета — бути для клієнта не просто банком для платежів, а повноцінним фінансовим партнером та інвестиційним хабом.
— Ви плануєте розвивати інвестиційні продукти в межах чинного застосунку чи це буде окреме рішення?
— Ми залишаємося вірними стратегії "єдиного вікна": усі сервіси будуть інтегровані в Sense SuperApp. Ми не плануємо множити застосунки — клієнт повинен мати змогу задовольнити всі свої потреби в одному цифровому просторі.
Наприклад, ми — єдиний банк в Україні, який має вбудований у застосунок месенджер. Це дозволяє клієнтам безпечно спілкуватися як із банком, так і між собою. Окрім зручності, це ще й суттєва економія на SMS-інформуванні: ми використовуємо push-повідомлення, що значно дешевше за дорогі SMS-тарифи мобільних операторів.
Ще один приклад екосистемності — ми інтегрували дисконтні програми наших партнерів (наприклад, мереж WOG, SOCAR Energy, Фокстрот, VARUS, KIMS, OKWINE) безпосередньо у наш мобільний застосунок. Клієнту більше не потрібно носити з собою пластик або сканувати окремо дисконтну та банківську картки. Ви просто розраховуєтесь карткою Sense Bank, а система автоматично ідентифікує вашу програму лояльності, нараховує бали або застосовує знижку. Ми беремо всю технічну складність обміну даними на себе, щоб людина про це навіть не замислювалася.
— Це як гаманець від Google?
— Технологічно це зроблено по-іншому, але ідеологічно ми хочемо, щоб клієнт користувався лише карткою Sense Bank, без необхідності носити з собою додаткові дисконтні чи бонусні картки.
— Останнім часом гостро постало питання інклюзивності, особливо після резонансних історій із верифікацією ветеранів та людей з інвалідністю. Багато хто не може пройти стандартну процедуру в "Дії" через поранення обличчя чи відсутність кінцівок. Як ваш банк вирішує цю проблему?
— Це надзвичайно важлива тема. В середині січня ми створили лінію для підтримки військовослужбовців і ветеранів, на яку за два тижні отримали понад 300 звернень. Ми розуміємо, що стандартні процедури, де потрібно тримати паспорт біля обличчя або кліпати очима перед камерою, для багатьох ветеранів є неможливими.
Якщо "Дія" не може ідентифікувати людину через травми, ми пропонуємо альтернативу — відеоідентифікацію через наш чат. Клієнт спілкується з живою людиною, яка навчена працювати в таких нестандартних випадках. І нами розроблено спеціальні внутрішні інструкції для таких ситуацій. При цьому ми застосовуємо додаткові перевірки, щоб переконатися, що на людину не чиниться фізичний чи психологічний тиск. Тож вже декілька років ми користуємося цим інструментом та зібрали цілу команда людей, які проводять таку онлайн відеоідентифікацію клієнтів, які не можуть це зробити через "Дію".
— Тобто ви заповнюєте прогалини, які існують у державному регулюванні?
— Якщо через "Дію" картку можна відкрити за 5 хвилин, то відеоідентифікація займає 15–20 хвилин. Пришвидшити ми не можемо через вимоги безпеки, комплаєнсу та AML (Anti—Money Laundering, боротьба з відмиванням грошей), але це дозволяє надати послугу тим, хто інакше був би відрізаний від банківської системи.
— У боротьбі за клієнта завжди є ризик залучити "дропів", стати інструментом для сумнівних операцій та у результаті отримати великий штраф від регулятора. Як працює ваш фінмоніторинг у таких умовах?
— Ми пишаємося нашою системою фрод-моніторингу, яка базується на технологіях штучного інтелекту. Кожен клієнт проходить ретельне сканування не лише під час відкриття рахунку, а й у процесі подальшої діяльності. Ми активно співпрацюємо з кіберполіцією та НБУ для виявлення підозрілих схем. Попри те, що ми державний банк під посиленим контролем, нам вдається тримати баланс між безпекою та швидкістю обслуговування. Штрафи за порушення фінмоніторингу зараз величезні, тому для нас це питання не лише репутації, а й фінансової стійкості.
— Наскільки я розумію, питання створення єдиного реєстру "дропів" на законодавчому рівні поки відкладається. Нацбанк натомість дедалі більше стимулює самі банки розробляти механізми контролю, зокрема через меморандуми про самообмеження та рекомендації. Як ви з цим працюєте?
— Меморандум — це справді складна історія, але ми до нього приєдналися і повністю реалізували всі необхідні правила. Ми суворо дотримуємося встановлених лімітів, зокрема щодо сум у 100 тис. гривень, а в деяких випадках, де є більші ризики, межа може бути навіть нижчою — наприклад, 50 тисяч. Ми працюємо в колаборації з НБУ, іншими банками та асоціаціями щодо покращення інструментів контролю та розробки нових рекомендацій.
— А як щодо обслуговування PEP (публічно значущих осіб)? У деяких державних банках клієнти скаржаться, що їх буквально витісняють високими комісіями та складністю процедур. Ви не боїтеся працювати з цією категорією клієнтів?
— Не боїмося, але й не розганяємося, якщо можна так сказати. Sense Bank має один з найкращих преміальних банкінгів в Україні, і ми активно співпрацюємо з PEP. Звісно, це відбувається з повним дотриманням процедур комплаєнсу та фінмоніторингу, адже нікому не потрібні штрафи від НБУ. Наша перевага — у цифровізації. Завдяки штучному інтелекту ми аналізуємо інформацію про клієнта значно швидше за багатьох конкурентів.
Проте життя всім би полегшило створення єдиного державного реєстру PEP, про що ми неодноразово говорили на зустрічах із регулятором. Поки його немає, кожна установа змушена вибудовувати власну систему перевірок.
— Sense Bank на українському ринку відомий ще й тим, що обслуговує левову частку грального бізнесу. Багато банків відхрещуються від цього сектору, вважаючи, що ризики перевищують потенційну вигоду. Як вам вдається з цим працювати?
— Гральний бізнес — це високомаржинальний, але водночас і високоризиковий сегмент. Нам він дістався як частина "спадщини" на момент націоналізації. Те, що ми успішно з ним працюємо — заслуга нашої системи фрод-моніторингу.
Ми постійно співпрацюємо з ризик-підрозділами міжнародних платіжних систем, в режимі реального часу вдосконалюємо скорингові моделі. Процес максимально автоматизований і закритий. Навіть я, будучи куратором IT-напряму, не знаю всіх алгоритмів, за якими система блокує чи пропускає операції — це забезпечує найвищий рівень безпеки. Ми працюємо виключно з "білим" сегментом ринку, контролюючи законність як ставок, так і виграшів.
— Але фактично на ринку, як сказав нам в інтерв’ю керівник Державного агентства з контролю грального та лотерейного бізнесу PlayCity Геннадій Новіков, склалася квазімонополія.
— Це дійсно важкий ринок. Приклади штрафів, які отримували інші гравці, лише підтверджують це. Але за два з половиною роки після націоналізації ми навчилися ефективно контролювати цей процес.
Важливо уточнити: ми не є банком для гравців як фізичних осіб. У нас немає "картки для гри з дисконтом" чи подібних продуктів для роздрібу. Ми обслуговуємо виключно корпоративний сегмент — компанії, які легально займаються цим бізнесом. Тобто ми працюємо з індустрією на рівні B2B, а не з азартною аудиторією напряму. Ми не залучаємо гравців і не створюємо для них особливих умов у нашому роздрібному застосунку.
— Останній блок — відкритий банкінг, цифровізація, штучний інтелект. Нацбанк минулого року заклав основи для запуску з цього року відкритого банкінгу, а на Всесвітньому економічному форумі в Давосі цього року головною технологічною темою були ШІ-агенти. Що Sense Bank уже впровадив у цьому напрямі й чого очікувати найближчим часом?
— Штучний інтелект для нас — це не просто модне слово, а реальний інструмент. Зараз ми використовуємо ШІ у трьох критичних сферах: скоринг клієнтів, фрод-моніторинг операцій та автоматизований аналіз документів. Це дозволяє нам значно підвищити безпеку та вивільнити людський ресурс.
Ба більше, впровадження ШІ — це пріоритет №1 від правління банку на 2025–2026 роки. Усі наші співробітники пройшли навчання роботі з промтами, а спеціальна інноваційна група постійно шукає нові точки застосування технології — від автоматичного написання коду із застосуванням ШІ-агентів до внутрішніх бізнес-процесів.
Ми інвестуємо в ШІ-омніканальність (Nova Talks, інтеграція з CRM, власний месенджер, тест продажів через месенджер).
— А як ці інновації відчуває на собі звичайний клієнт?
— Найбільш помітно це в системі обслуговування. Ми пишаємося, що більшість клієнтів не розуміє, що вони спілкуються не з живою людиною, бо це достатньо якісні моделі, які ми створили, щоб людина відчувала, що її обслуговує фізична особа.
Але справжня гордість — це персональні пропозиції. Ми створили систему CVM на базі штучного інтелекту — це автоматизований механізм розподілу персональних пропозицій залежно від поведінки клієнта та його схильності до тих чи інших продуктів. ШІ аналізує, як людина користується карткою: де заправляється, у яких магазинах купує одяг, якими сервісами користується. На основі цих даних система формує індивідуальну пропозицію, яка оновлюється кожні 7 днів (а незабаром — кожні 3). Така точкова персоналізація майже втричі підвищує активність клієнтів, адже вони бачать не загальну рекламу, а релевантні пропозиції, що відповідають їх потребам.
Персоналізація вже дає вимірюваний ефект: понад 140 пропозицій на місяць, конверсія в продаж банківських продуктів 4,5%, у партнерські транзакційні пропозиції – 10%. Після впровадження персональних пропозицій транзакційна активність у POS зросла на 36%, тож напрям іде у масштабування.
— Ви використовуєте готові світові рішення чи розробляєте власні моделі?
— Ми використовуємо гібридний підхід: інтегруємо кращі світові моделі (не одну), але вся обробка відбувається інхаус (всередині банку). Це принципове питання безпеки — персональні дані клієнтів ніколи не виходять за межі нашого захищеного контуру.
До речі, з останнього застосування ШІ – аналіз курсів ОВДП, який допомагає нам бути першими у пропозиції клієнтам найкращих котирувань облігацій в режимі онлайн.
— Що ви думаєте про Open Banking? Чи не боїтеся ви, що відкриття даних дозволить конкурентам "відкушувати" вашу частку ринку?
— Навпаки, ми сприймаємо Open Banking як велику можливість. Ми готуємо не лише обов’язкові за законом API, а й комерційні API, на яких плануємо заробляти. Наш досвід роботи з партнерами дозволяє впевнено створювати нові колаборації. Перші такі кейси ми сподіваємося представити вже цього року.
— А наскільки це дорого підтримувати такий великий напрямок IT? Може все ж таки аутсорсінг простіше?
— Переважно у нас інхаус, хоча залучаємо й аутсорсінг для розробки, бо проєктів одночасно багато. Зараз у нас одночасно реалізується 124 ініціативи в різних напрямах: роздріб, МСБ, корпоративний сектор, операційний блок IT.
Хочу сказати, що IT — завжди дорого, але якщо ти не будеш на цьому рівні, то не втримаєш взяті темпи інноваційності і технологічності. Наш акціонер, кожен рік аналізуючи нас, бачить результати: до технологічності, яка була у попередні роки, ми змогли додати ще й дохідність. Ми досягли цього дуже складного балансу між агресивною політикою, заробітком грошей і продуктами, які цікаві клієнтам.
— Ви позиціонуєте себе як найтехнологічніший державний банк. Наскільки це так?
— Це так, і це підтверджується конкретними показниками. Рейтинги нашого застосунку в PlayMarket стабільно випереджають більшість державних банків, а це пряма оцінка клієнтського досвіду.
Ми послідовно інвестуємо в цифрові рішення. Наприклад, ми впровадили дижитального персонального менеджера, якого немає у Привату. У нас є частина клієнтів, які ніколи не приходили до банку: вони відкрилися онлайн, обслуговуються онлайн, для них є дижитальний персональний менеджер, який з ними спілкується онлайн та продає їм продукти.
— Багато хто очікує імплементації закону про віртуальні активи. Яка ваша позиція щодо криптоактивів?
— Як державний банк ми суворо дотримуємося закону, тому чекаємо на нормативне врегулювання. Як тільки це стане дозволеним, думаю, багато з’явиться відповідних Fintech-компаній, але ми будемо одними з перших, хто запустить операції з криптоактивами. У нас уже є готові рішення і для цього, і для платформ P2P-кредитування, але ми чекаємо "зеленого світла" від регулятора.
— Після купівлі неплатоспроможного РВС Банку естонською Iute Group, яка має наміри побудувати на ринку України ще одного цифрового гравця, знову постає питання: навіщо іншим банкам фізичні відділення?
— Ми послідовно переводимо процеси в онлайн, але відділення залишаються потрібними для консультацій зі складних продуктів (іпотека, авто, інвестиції), особливо для affluent-клієнтів. Тому ми тримаємо баланс "цифра + людина": Digital PM 24/7 і консультаційні формати там, де клієнту важливий живий контакт.
Насправді, онлайн банкам, які позиціонують себе як банки без відділень, все одно доводиться звертатися по допомогу до тих, хто може обслуговувати їх клієнтів "на землі", просто вони це не афішують.
— Наостанок — про валютний блок, про який ми забули поговорити. Раніше у вас і тут були сміливі курсові акції, наприклад, 36,6.
— Так, ми були першими, хто робив подібні кроки, і це дало колосальний результат. Сьогодні ринок валютообміну змінився: панічні настрої зникли, клієнти стали більш обізнаними. Дуже цікаво, що нещодавно, коли почалися коливання на безготівковому ринку валюти, на готівковому ринку таких коливань не було.
Тож ми продовжуємо робити ставку на зручність операцій у застосунку та вигідні умови. Наша мета залишається незмінною — знайти ідеальний баланс між прибутковістю банку та цінністю для клієнта.